Programme, die speziell für den Einsatz im Verkaufsgespräch gedacht sind, vom elektronischen Katalog bis zum –>Konfigurationssystem. Sie unterstützen den Verkäufer bei der Verkaufsargumentation, indem sie beispielsweise mögliche Produktvarianten oder Angebotsformen aufzeigen.
Moderne ISS-Systeme können auch ohne Verkäufer über das Internet vom Kunden selbst bedient werden. Man spricht hier vom sogenannten »unassisted selling«. Typisches und gerne zitiertes Beispiel ist der innovative Autokäufer, der sich im Internet oder am Elektronischen Kiosk im Autohaus sein Traumauto zusammenstellt und sich über mögliche Features informiert. Interessante Fragestellungen zum Beispiel zum Thema Fahrsicherheit werden per Animationen und Videos erklärt.
Die Digitalisierung macht das Fernsehen zu einem Dialoginstrument mit dem einzelnen Zuschauer. Das Rückkanal-Fernsehen verfügt über zwei parallele Kanäle, von denen einer wie beim normalen TV der Übertragung von Bewegtbildern dient, und der andere als Datenleitung. Über die Kommunikations-Services wie Telefon, Bildtelefon, Videokonferenz und Computer Supported Cooperative Work (CSCW) erfolgen die Rückmeldungen des Zuschauers. Ein interaktives Fernsehsystem ermöglicht dem Nachfrager, individuelle Informationen und regionale beziehungsweise überregionale Serviceangebote vom heimischen TV-Gerät aus abzurufen.
Während bei den klassischen Massenmedien (Print, TV, Hörfunk u. a.) die Informationsrichtung nur vom Sender zum Empfänger ging, erlaubt die multimediale, computergestützte Kommunikation den interaktiven Dialog der Systeme. Der Kunde kann nun seinen Informationsbedarf selbst zielgerichtet und individuell befriedigen sowie die Möglichkeit zur direkten Reaktion nutzen. Damit kehrt sich der Prozess der Massenkommunikation um – die Initiative geht nicht mehr vom Sender, sondern vom Nachfrager aus. Die Aufgabe für das Marketing besteht in der Ausgestaltung dieser interaktiven Kommunikation, die von der reinen Informationsnachfrage (bzw. dem -angebot) über passive und interaktive Beratung bis zum Kauf von Waren und Dienstleistungen reichen kann.
Wettbewerb mit Anbietern verschiedener Marken im gleichen Gebiet.
Interfusion arbeitet nicht mit Zielgruppen, sondern mit Szenen. Unter Szenen versteht Trend-Guru Gerd Gerken die Prozesse der Selbst-Inszenierungen unserer Gesellschaft. Die Identität der Menschen wird immer mehr zur Selbst-Erfindung. Unsere Gesellschaft schaltet damit um auf die permanente Selbst-Steuerung. Und Selbst-Steuerung ist nach Gerken ein Prozess, der immerzu an der Kante des Aktuellsten stattfindet. Mit den Interfusions-Techniken (z. B. Database-Kampagnen, Szenen-Sponsoring, Lifestyle-Clubs, Event-Management) sollen die aktuellen Orientierungs-Moden strukturell und fraktal an die Marke (–>Fraktale Marke) gekoppelt werden.
Bei der Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen in mehreren Ländern stellt sich die Frage, inwieweit auf unterschiedliche kulturbedingte Gegebenheiten eingegangen werden muss. Der interkulturellen Gestaltung von Werbung liegt die Annahme zugrunde, dass Werbekampagnen, ohne auf kulturell bedingte Akzeptanzprobleme zu stoßen, in mehreren Kulturräumen eingesetzt werden können. Die Standardisierung einer internationalen Werbestrategie muss auf den Ebenen Strategie, Positionierung und formale Umsetzung erfolgen. Problematisch ist beispielsweise bei einer internationalen Positionierung, dass das Konsumerlebnis »brasilianisch« in Deutschland ganz andere Assoziationen als in Amerika wecken kann. Auch bei der bildhaften Umsetzung der Positionierung in einer Anzeige muss berücksichtigt werden, dass Bilder interkulturell unterschiedlich interpretiert werden. Für deutsche Konsumenten bedeutet Kerzenschein Romantik, für Franzosen nicht.
Die internationale Marketingpolitik nimmt Einfluss auf die Auswahl der ausländischen Zielmärkte (–>Internationales Marketing), die wesentlich auch auf den Erkenntnissen der –>Internationalen Marktforschung basiert. Sie bestimmt zudem die internationalen Marketingziele, die sich aus den Unternehmenszielen ableiten. Primär werden durch internationales Marketing die Steigerung von Umsatz, Gewinn und Rendite, die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, die Kompensation von Risiken und die Verbesserung des Images angestrebt. Entsprechend werden die –>internationalen Marketingstrategien und der zur Realisierung erforderliche –>internationale Marketing-Mix konzipiert. Hierbei sind kulturelle Unterschiede wie die unterschiedliche Bedeutung von Farben und Markennamen zu berücksichtigen, da der Erfolg des internationalen Engagements hiervon abhängig sein kann.
Zunehmend kommt es zu Interdependenzen zwischen internationaler Marketing-, Beschaffungs- und Finanzpolitik. Durch –>Supply Chain Management wird dies verstärkt berücksichtigt.
Internationale Marketingstrategien sind langfristige Festlegungen von Entscheidungen zur Bearbeitung ausländischer Märkte, die von entscheidender Bedeutung für das gesamte Unternehmen sind. Im internationalen Marketing lassen sich räumliche, sachliche und zeitliche Marketingstrategien unterscheiden, die in der Übersicht (s. u.) abgebildet sind.
Abbildung einfügen
Internationale Marketingstrategien (vgl. J. Becker 2006, S. 147ff.)
Bei den räumlichen Marketingstrategien sind außerhalb der eigenen Landesgrenzen vier Marktarealstrategien zu differenzieren, die zum Teil mit den stark sachlich beeinflussten internationalen Marktorientierungsstrategien korrelieren.
Folgende vier Orientierungen der Auslandsmarktbearbeitung lassen sich nach Heenan/Perlmutter unterscheiden (vgl. Heenan/Perlmutter 1979):
Das Anfangsstadium der Internationalisierung ist häufig durch die stammlandorientierte bzw. ethnozentrische Wahrnehmung erster attraktiver Auslandsgeschäfte geprägt, die als »internationales Marketing« bezeichnet wird. Der ausländische Zielmarkt wird dabei ähnlich bearbeitet wie der heimische Markt.
Bei der polyzentrischen Strategie werden viele Märkte und bei der regiozentrischen Strategie ganze Regionen durch eine »multinationale Strategie« marktbezogen differenziert bearbeitet.
Die geozentrische Strategie fasst die Welt als einen einheitlichen Markt auf und setzt auf Weltmarktstrategie bzw. globales Marketing durch weitgehende weltweite Standardisierung des marketingpolitischen Instrumentariums.
Einen Mittelweg zwischen Globalisierungs- und Differenzierungserfordernissen schlagen inzwischen zahlreiche international tätige Unternehmen ein und streben »transnationales Marketing« an, das auf dem Grundsatz beruht: »Think global – act local«.
Die –>Marktfeldstrategien basieren auf den vier Kombinationsmöglichkeiten, die sich aus gegenwärtigen und künftigen Produkten und Märkten ableiten lassen (–>Ansoff-Matrix).
Die Alternativen für –>Markteintrittsstrategien, die auch als Auslandsmarktbearbeitungs- bzw. –>Internationalisierungsstrategien bezeichnet werden, reichen von Kooperationsstrategien über kombinierte Kooperations- und Eigentumsstrategien (z. B. durch –>Joint Venture) bis hin zu Eigentumsstrategien. Sie haben erheblichen Einfluss auf die Höhe und zeitliche Verteilung des Investitionsvolumens sowie auf die Einflussnahme bei der Bearbeitung ausländischer Märkte.
Die –>Marktstimulierungsstrategien erfordern nach Porter eine Grundsatzentscheidung zwischen Kostenführerschaft zur Realisierung einer –>Preis-Mengen-Strategie einerseits und Qualitätsorientierung bzw. Differenzierung im Sinne einer –>Präferenzstrategie andererseits.
Die –>Marktparzellierungsstrategie legt fest, ob eine Konzentration auf Schwerpunkte durch Marktsegmentierung erfolgen soll und wie umfassend diese Konzentration sein soll.
Bei den zeitlichen Markteintrittsstrategien wird grundsätzlich zwischen Sprinkler- und Wasserfallstrategie unterschieden (vgl. Kreutzer 1989, S. 238ff.):
Bei der Sprinklerstrategie werden mehrere Auslandsmärkte zeitgleich neu bearbeitet und die hohen Investitionen stellen eine entsprechend schnelle Markterschließung sicher. Bei der Wasserfallstrategie geht man hingegen sukzessive vor: Zunächst wird ein Auslandmarkt bearbeitet und bei Erfolg wird von diesem Markt aus bzw. aufgrund von Beziehungen aus diesem Markt ein weiterer Markt nach dem anderen bearbeitet. Gleich einem Wasserfall gewinnt das Unternehmen einen Auslandsmarkt nach dem anderen für sich. Die anfallenden Investitionskosten werden zeitlich gestreckt und das Markterschließungsrisiko erheblich gesenkt. Die Markterschließung dauert bei diesem Modell allerdings deutlich länger als bei der Sprinklerstrategie.
Sprinkler- und Wasserfallstrategien lassen sich auch im Zeitablauf kombinieren. So können beispielsweise zunächst mehrere Auslandmärkte zeitgleich erschlossen und anschließend von einzelnen dieser Märkte beispielsweise angrenzende Märkte bearbeitet werden. Umgekehrt können nach Erschließung mehrerer Auslandsmärkte nach der Wasserfallstrategie von einem der erschlossenen Märkte zeitgleich weitere Auslandsmärkte nach der Sprinklerstrategie bearbeitet werden.
Die aufgezeigten räumlichen, sachlichen und zeitlichen internationalen Marketingstrategien lassen sich kombiniert einsetzen. Hierzu können Unternehmen optionale Pfade bzw. Profile erstellen, die sich beispielsweise in die Abbildung (s. S. 140) einzeichnen lassen. Dies kann zur zielgerichteten Vorbereitung von Entscheidungen und zur Transparenz durch Visualisierung der Entscheidungsabläufe beitragen. Entscheidungen können dadurch von den Mitarbeitern besser verstanden und motiviert umgesetzt werden.
Marktaustrittsbarrieren sind das Pendant zu Markteintrittsbarrieren. Sie erschweren das Verlassen eines Marktes aufgrund emotionaler und sozialer Vorbehalte und wegen der damit verbundenen Kosten. So führt die Beendigung eines Engagements in einem Land oft zu Entlassungen, die von den Mitarbeitern, der Bevölkerung und den politisch Verantwortlichen sehr kritisch gesehen werden. Außerdem fallen in der Regel erhebliche Kosten für Sozialpläne an. Immobilien, Betriebsmittel, Büro- und Geschäftsausstattung sowie Lagerbestände müssen häufig zu Preisen verkauft werden, die weit unter den Beschaffungspreisen liegen. Zudem ist bei einem Marktaustritt mit Image- und Vertrauensverlust zu rechnen, der einen späteren Wiedereintritt in den Markt erschweren oder unmöglich machen kann (–>Internationale Markteintrittsbarrieren).
Im Zusammenhang mit Entscheidungen zur Auswahl internationaler Zielmärkte ist die Beachtung bestehender und zu erwartender Markteintrittsbarrieren erforderlich. Es handelt sich dabei um solche Bedingungen und Restriktionen, die einen Markteintritt erschweren oder unmöglich machen.
Typische Markteintrittsbarrieren sind hohe Einfuhrzölle und Local Content-Bestimmungen. Nach diesen Klauseln muss ein bestimmter mengen-, gewichts- oder wertmäßiger Mindestanteil der Produkte oder eine bestimmte Anzahl von Arbeitsgängen im Inland gefertigt worden sein, damit diese als heimische Produkte gelten. Für solche Produkte kann dann ein Ursprungszeugnis in dem jeweiligen Land ausgestellt werden und sie werden dann nicht mit Zöllen, Strafzöllen, sonstigen Abgaben oder sogar mit Import- oder Verbrauchsverboten belegt. Diese Markteintrittsbarrieren können somit den Preis (–>marketingpolitische Instrumente) bis hin zur Konkurrenzunfähigkeit ausländischer Wettbewerber beeinflussen oder sogar den Markteintritt verhindern.
Zu Markteintrittsbarrieren gehören auch die erforderliche Höhe der Investitionen, die aus dem Auslandsengagement resultierenden Fixkosten und Risiken sowie die Reaktionen der Stakeholder (Anspruchsgruppen) im Markt, insbesondere der Kunden, der Konkurrenten, der potenziellen Vertriebspartner sowie des Staates. Unterschätzt werden im Zusammenhang mit dem Eintritt in neue Märkte sehr häufig die kulturellen Unterschiede, die bei fehlender Berücksichtigung im strategischen und operativen Marketing den erfolgreichen Markteinstieg erheblich behindern können.
Bereits im Zusammenhang mit der Ermittlung von Markteintrittsbarrieren sollten auch die –>internationalen Marktaustrittsbarrieren erfasst werden, die – im Falle des Scheiterns eines Auslandsengagements – zum Tragen kommen.