Innovation bedeutet allgemein Erneuerung, d. h. fortschrittliche Lösung eines Problems. In der Forschung wird dieser Begriff im Sinne von Problemlösung ohne Vorbild verwendet. In der Marketingpraxis versteht man unter Innovationen neue Produkte im Sortiment eines Unternehmens. Diese Definition umfasst neue Produkte
ohne Vorbild (echte Innovationen, Marktneuheiten) und
mit Vorbild (unechte Innovationen, –>Me-too-Produkte).
Innovationsführerschaft bedeutet, dass ein Unternehmen in seiner Branche der Vorreiter ist bei der Entwicklung und Vermarktung innovativer Produkte oder Verfahren. Beispiel: Innovationsführer in der Automobilbranche ist Audi (»Vorsprung durch Technik«).
Innovationsführer
haben eine innovationsorientierte –>Unternehmenskultur
sind risikofreudig und zu Veränderungen bereit
kooperieren stärker als andere Unternehmen mit Kunden, Zulieferern und externen Forschungseinrichtungen
sind Vorbilder für konkurrierende Unternehmen
befriedigen die Neugier der Kunden (–>Adoption, –>Diffusion, –>Market Maven).
Neue Produkte (z. B. Computer, Fernseher) bewirken eine grundsätzliche Veränderung menschlicher Verhaltensmuster und haben damit Einfluss auf die –>Adoptions- und Diffusionsverläufe. Je innovativer eine Leistung aus Sicht des Konsumenten ist, desto mehr werden die Kaufentscheidungsprozesse von interpersoneller Kommunikation bestimmt. Die Marketing-Mix-Aktivitäten müssen deshalb auf eine Übernahme der Innovation seitens der Konsumenten ausgerichtet sein.
Im Investitionsgüterbereich gestaltet sich Innovationsmarketing als aufwändiger Prozess zwischen Hersteller- und Verwenderorganisation mit langfristigen Wirkungen für beide Parteien. Im Laufe dieses Prozesses sind insbesondere folgende Entscheidungen zu treffen:
Spezifikation der Problemlösung mit ihren technischen und nutzungsbezogenen Komponenten
Vereinbarung der Austauschkonditionen
Bestimmung der Leistungen, die von den Parteien während des Prozesses zu erbringen sind.
Die Ausgestaltung dieser Entscheidungen bestimmt den Marketingerfolg und die Qualität der zukünftigen Geschäftsbeziehung (–>Relationship Management/Marketing).
Der Innovationsprozess umfasst die Entwicklung neuer Produkte. Dabei sind vier Stufen zu unterscheiden:
Beschaffung von Produktideen (–>Kreativitätstechniken)
Prüfung der Produktideen (–>Break-Even-Analyse)
Gestaltung des Produktes (–>Produktgestaltung)
Erprobung des Produktes.
Die Entwicklung neuer Produkte ist zeit- und kostenaufwändig sowie mit hohen Risiken verbunden:
Die meisten Produktideen, die in das Stadium der Produktentwicklung gelangen, kommen nicht auf den Markt
Die meisten Produkte, die auf dem Markt eingeführt werden, sind Misserfolge (–>Flops)
Erfolgreiche Produkte (Hits) werden von der Konkurrenz nachgeahmt (–>Me-too-Produkte).
Der Innovationsprozess muss daher sorgfältig geplant, realisiert und kontrolliert werden, um die Erfolgswahrscheinlichkeit zu erhöhen.
Werbebeilagen und -beihefter in Printmedien (–>Printwerbung).
–>Sourcing-Konzepte.
Hierbei handelt es sich um in Geschäften aufgestellte Fernsehgeräte, die Werbespots oder Produktinformationen bringen. Die Form der Geräte ist häufig sehr phantasievoll gestaltet. Es gibt Instore-TV-Geräte, die dem Kunden den Abruf von bestimmten Informationen ermöglichen.
–>Medien (–>Werbemedien), die in Geschäften am POP (Point of Purchase) eingesetzt werden. Dazu zählen in erster Linie Instore-Fernsehen und -Radio. Gelegentlich werden auch Deckenhänger, Regalstopper, Plakate, Hinweisschilder etc. zu den Instore-Medien gerechnet; sinnvollerweise zählt man diese aber zu den Verkaufsförderungsmaßnahmen.
–>Marketing-Mix.
Absatzfähige Produkte müssen verschiedene Wertaktivitäten (Produktions- und Handelsstufen) durchlaufen, um Marktreife zu erlangen. Die Gesamtheit der nacheinander angeordneten Wertaktivitäten ergibt die sogenannte –>Wertkette (Wertschöpfungs-Pipeline). Unterstellt man vereinfacht, dass für jedes Produkt eine Wertkette aufgebaut werden muss, dann gibt es in entwickelten Volkswirtschaften unendlich viele Wertketten. Die Anzahl und die Interdependenzen der verschiedenen Wertketten bestimmen daher auch die Komplexität einer Wirtschaft. In arbeitsteiligen Wirtschaftssystemen haben die in Wertketten zu einer Schicksalsgemeinschaft zusammengeschlossenen Unternehmen verschiedene Wertschöpfungsanteile. Mit verkürzten Produktentwicklungs- und -lebenszyklen verändern sich nicht nur die Wertschöpfungsanteile der betreffenden Unternehmen, auch die Wertketten selbst sind immer häufigeren und intensiveren Reorganisationsprozessen ausgesetzt. Unter solchen zunehmend dynamischeren wirtschaftsstrukturellen Veränderungen kommt Integrations- und Disintegrationsaktivitäten eine herausragende Bedeutung zu.
Vertikale Integration betrifft Aktivitäten innerhalb einer Wertkette. Vertikale Rückwärtsintegration liegt vor, wenn Unternehmen Wertaktivitäten (bzw. Produktions- und Handelsstufen) übernehmen, die bislang Lieferanten auf der Beschaffungsseite besorgten. Dies wäre gegeben, wenn ein Bauunternehmen die notwendigen Ziegel in eigener Regie produziert bzw. eine Ziegelei aufkauft. Das Unternehmen integriert dann Richtung Rohstoff. Die Gründe können z. B. in einer Verbesserung des Durchgriffs auf Rohstoffmärkte oder der Sicherung der Qualität der Vorprodukte liegen. Vertikale Vorwärtsintegration liegt dagegen vor, wenn Unternehmen absatznähere Wertaktivitäten eingliedern. Dies läge z. B. bei dem Bauunternehmen vor, wenn es auch den Verkauf selbst organisiert, während dieser früher von einem unabhängigen Immobilienbüro durchgeführt wurde. Die Sicherung des Kundenzugangs oder der direkte Zugriff auf Vertriebskanäle aus wettbewerbsstrategischen Gründen können dafür Motive sein.
In beiden Fällen werden durch den Übergang von Buy zu Make der vertikale Integrationsgrad, die Wertschöpfungsquote sowie die Tiefengliederung der Produktions- und Handelsstufen des Unternehmens erhöht. Umgekehrtes gilt bei vertikalen Disintegrationsstrategien. Hier werden an Lieferanten (Rückwärts-Disintegration) oder Kunden bzw. kundennähere Leistungsanbieter Wertaktivitäten abgegeben (Vorwärts-Disintegration). Dadurch sinken die Tiefengliederung, die Wertschöpfungsquote und der Make-Anteil, während der Buy-Anteil steigt. Auch sogenannte Make-or-Buy-Entscheidungen haben folglich direkte Konsequenzen für den Integrationsgrad, die Wertschöpfungsquote und die Tiefengliederung der Wertaktivitäten eines Unternehmens.
Bei horizontalen Integrations- bzw. Disintegrationsstrategien werden dagegen Wertaktivitäten auf gleicher Produktions- bzw. Handelsstufe, jedoch aus anderen Wertketten, übernommen bzw. abgespaltet. Hier wird nicht die Tiefen-, sondern die Breitengliederung der Wertaktivitäten verändert. Die Gründe können z. B. in der Vermeidung von Unsicherheit durch –>Diversifikation, der Reduzierung des sogenannten Small-Numbers-Problems oder der Beeinflussung des Wettbewerbs liegen.
Wird durch die Übernahme bzw. Abspaltung von Wertaktivitäten sowohl die Tiefen- als auch die Breitengliederung der Produktions- bzw. Handelsstufen eines Unternehmens verändert, handelt es sich um diagonale (anorganische oder konglomerate) Integrations- bzw. Disintegrationsaktivitäten. In diesen Fällen findet gleichzeitig eine horizontale und eine vertikale Veränderung des Aufgabenumfangs eines Unternehmens statt. Hierfür können neben finanz- und machtpolitischen Aspekten auch Gründe der Risikodiversifikation die zugrundeliegende Ursache sein.