Die internationale Marketingpolitik nimmt Einfluss auf die Auswahl der ausländischen Zielmärkte (–>Internationales Marketing), die wesentlich auch auf den Erkenntnissen der –>Internationalen Marktforschung basiert. Sie bestimmt zudem die internationalen Marketingziele, die sich aus den Unternehmenszielen ableiten. Primär werden durch internationales Marketing die Steigerung von Umsatz, Gewinn und Rendite, die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, die Kompensation von Risiken und die Verbesserung des Images angestrebt. Entsprechend werden die –>internationalen Marketingstrategien und der zur Realisierung erforderliche –>internationale Marketing-Mix konzipiert. Hierbei sind kulturelle Unterschiede wie die unterschiedliche Bedeutung von Farben und Markennamen zu berücksichtigen, da der Erfolg des internationalen Engagements hiervon abhängig sein kann.
Zunehmend kommt es zu Interdependenzen zwischen internationaler Marketing-, Beschaffungs- und Finanzpolitik. Durch –>Supply Chain Management wird dies verstärkt berücksichtigt.
Internationale Marketingstrategien sind langfristige Festlegungen von Entscheidungen zur Bearbeitung ausländischer Märkte, die von entscheidender Bedeutung für das gesamte Unternehmen sind. Im internationalen Marketing lassen sich räumliche, sachliche und zeitliche Marketingstrategien unterscheiden, die in der Übersicht (s. u.) abgebildet sind.
Abbildung einfügen
Internationale Marketingstrategien (vgl. J. Becker 2006, S. 147ff.)
Bei den räumlichen Marketingstrategien sind außerhalb der eigenen Landesgrenzen vier Marktarealstrategien zu differenzieren, die zum Teil mit den stark sachlich beeinflussten internationalen Marktorientierungsstrategien korrelieren.
Folgende vier Orientierungen der Auslandsmarktbearbeitung lassen sich nach Heenan/Perlmutter unterscheiden (vgl. Heenan/Perlmutter 1979):
Das Anfangsstadium der Internationalisierung ist häufig durch die stammlandorientierte bzw. ethnozentrische Wahrnehmung erster attraktiver Auslandsgeschäfte geprägt, die als »internationales Marketing« bezeichnet wird. Der ausländische Zielmarkt wird dabei ähnlich bearbeitet wie der heimische Markt.
Bei der polyzentrischen Strategie werden viele Märkte und bei der regiozentrischen Strategie ganze Regionen durch eine »multinationale Strategie« marktbezogen differenziert bearbeitet.
Die geozentrische Strategie fasst die Welt als einen einheitlichen Markt auf und setzt auf Weltmarktstrategie bzw. globales Marketing durch weitgehende weltweite Standardisierung des marketingpolitischen Instrumentariums.
Einen Mittelweg zwischen Globalisierungs- und Differenzierungserfordernissen schlagen inzwischen zahlreiche international tätige Unternehmen ein und streben »transnationales Marketing« an, das auf dem Grundsatz beruht: »Think global – act local«.
Die –>Marktfeldstrategien basieren auf den vier Kombinationsmöglichkeiten, die sich aus gegenwärtigen und künftigen Produkten und Märkten ableiten lassen (–>Ansoff-Matrix).
Die Alternativen für –>Markteintrittsstrategien, die auch als Auslandsmarktbearbeitungs- bzw. –>Internationalisierungsstrategien bezeichnet werden, reichen von Kooperationsstrategien über kombinierte Kooperations- und Eigentumsstrategien (z. B. durch –>Joint Venture) bis hin zu Eigentumsstrategien. Sie haben erheblichen Einfluss auf die Höhe und zeitliche Verteilung des Investitionsvolumens sowie auf die Einflussnahme bei der Bearbeitung ausländischer Märkte.
Die –>Marktstimulierungsstrategien erfordern nach Porter eine Grundsatzentscheidung zwischen Kostenführerschaft zur Realisierung einer –>Preis-Mengen-Strategie einerseits und Qualitätsorientierung bzw. Differenzierung im Sinne einer –>Präferenzstrategie andererseits.
Die –>Marktparzellierungsstrategie legt fest, ob eine Konzentration auf Schwerpunkte durch Marktsegmentierung erfolgen soll und wie umfassend diese Konzentration sein soll.
Bei den zeitlichen Markteintrittsstrategien wird grundsätzlich zwischen Sprinkler- und Wasserfallstrategie unterschieden (vgl. Kreutzer 1989, S. 238ff.):
Bei der Sprinklerstrategie werden mehrere Auslandsmärkte zeitgleich neu bearbeitet und die hohen Investitionen stellen eine entsprechend schnelle Markterschließung sicher. Bei der Wasserfallstrategie geht man hingegen sukzessive vor: Zunächst wird ein Auslandmarkt bearbeitet und bei Erfolg wird von diesem Markt aus bzw. aufgrund von Beziehungen aus diesem Markt ein weiterer Markt nach dem anderen bearbeitet. Gleich einem Wasserfall gewinnt das Unternehmen einen Auslandsmarkt nach dem anderen für sich. Die anfallenden Investitionskosten werden zeitlich gestreckt und das Markterschließungsrisiko erheblich gesenkt. Die Markterschließung dauert bei diesem Modell allerdings deutlich länger als bei der Sprinklerstrategie.
Sprinkler- und Wasserfallstrategien lassen sich auch im Zeitablauf kombinieren. So können beispielsweise zunächst mehrere Auslandmärkte zeitgleich erschlossen und anschließend von einzelnen dieser Märkte beispielsweise angrenzende Märkte bearbeitet werden. Umgekehrt können nach Erschließung mehrerer Auslandsmärkte nach der Wasserfallstrategie von einem der erschlossenen Märkte zeitgleich weitere Auslandsmärkte nach der Sprinklerstrategie bearbeitet werden.
Die aufgezeigten räumlichen, sachlichen und zeitlichen internationalen Marketingstrategien lassen sich kombiniert einsetzen. Hierzu können Unternehmen optionale Pfade bzw. Profile erstellen, die sich beispielsweise in die Abbildung (s. S. 140) einzeichnen lassen. Dies kann zur zielgerichteten Vorbereitung von Entscheidungen und zur Transparenz durch Visualisierung der Entscheidungsabläufe beitragen. Entscheidungen können dadurch von den Mitarbeitern besser verstanden und motiviert umgesetzt werden.
Marktaustrittsbarrieren sind das Pendant zu Markteintrittsbarrieren. Sie erschweren das Verlassen eines Marktes aufgrund emotionaler und sozialer Vorbehalte und wegen der damit verbundenen Kosten. So führt die Beendigung eines Engagements in einem Land oft zu Entlassungen, die von den Mitarbeitern, der Bevölkerung und den politisch Verantwortlichen sehr kritisch gesehen werden. Außerdem fallen in der Regel erhebliche Kosten für Sozialpläne an. Immobilien, Betriebsmittel, Büro- und Geschäftsausstattung sowie Lagerbestände müssen häufig zu Preisen verkauft werden, die weit unter den Beschaffungspreisen liegen. Zudem ist bei einem Marktaustritt mit Image- und Vertrauensverlust zu rechnen, der einen späteren Wiedereintritt in den Markt erschweren oder unmöglich machen kann (–>Internationale Markteintrittsbarrieren).
Im Zusammenhang mit Entscheidungen zur Auswahl internationaler Zielmärkte ist die Beachtung bestehender und zu erwartender Markteintrittsbarrieren erforderlich. Es handelt sich dabei um solche Bedingungen und Restriktionen, die einen Markteintritt erschweren oder unmöglich machen.
Typische Markteintrittsbarrieren sind hohe Einfuhrzölle und Local Content-Bestimmungen. Nach diesen Klauseln muss ein bestimmter mengen-, gewichts- oder wertmäßiger Mindestanteil der Produkte oder eine bestimmte Anzahl von Arbeitsgängen im Inland gefertigt worden sein, damit diese als heimische Produkte gelten. Für solche Produkte kann dann ein Ursprungszeugnis in dem jeweiligen Land ausgestellt werden und sie werden dann nicht mit Zöllen, Strafzöllen, sonstigen Abgaben oder sogar mit Import- oder Verbrauchsverboten belegt. Diese Markteintrittsbarrieren können somit den Preis (–>marketingpolitische Instrumente) bis hin zur Konkurrenzunfähigkeit ausländischer Wettbewerber beeinflussen oder sogar den Markteintritt verhindern.
Zu Markteintrittsbarrieren gehören auch die erforderliche Höhe der Investitionen, die aus dem Auslandsengagement resultierenden Fixkosten und Risiken sowie die Reaktionen der Stakeholder (Anspruchsgruppen) im Markt, insbesondere der Kunden, der Konkurrenten, der potenziellen Vertriebspartner sowie des Staates. Unterschätzt werden im Zusammenhang mit dem Eintritt in neue Märkte sehr häufig die kulturellen Unterschiede, die bei fehlender Berücksichtigung im strategischen und operativen Marketing den erfolgreichen Markteinstieg erheblich behindern können.
Bereits im Zusammenhang mit der Ermittlung von Markteintrittsbarrieren sollten auch die –>internationalen Marktaustrittsbarrieren erfasst werden, die – im Falle des Scheiterns eines Auslandsengagements – zum Tragen kommen.
Marktforschung ermittelt kundennah, typischerweise durch Beobachtung bzw. Befragung, die Bedürfnisse von Kunden und deren Erfüllung durch eigene bzw. Konkurrenzprodukte. Im Zusammenhang mit internationaler Marktforschung stehen grundsätzlich drei Alternativen zur Verfügung:
Marktforschung durch eine eigene Abteilung im Ausland
Beauftragung eines Marktforschungsinstituts im Heimatmarkt
Beauftragung eines Marktforschungsinstituts im Zielmarkt.
Im Zusammenhang mit internationaler Marktforschung sind die zielmarktspezifischen Eigenheiten wesentlich. Daher sind systematisch geografische, soziodemografische, politische, rechtliche, technische, wirtschaftliche und kulturelle Unterschiede der potenziellen bzw. bereits ausgewählten Zielmärkte zu erfassen und zu vergleichen.
Generell wird in der internationalen (wie in der nationalen) Marktforschung das Subsidiaritätsprinzip angewandt. Dies bedeutet, dass zunächst über Sekundärforschung Erkenntnisse gewonnen werden, die dann durch gezielte –>Primärforschung in den Auslandszielmärkten ergänzt werden.
Als Quellen der –>Sekundärforschung kommen vor allem internationale Industrie- und Handelskammern, internationale Handelsorganisationen, Außenwirtschaftsorganisationen, die Bundesagentur für Außenwirtschaft (–>Adressenverzeichnis), Mitgliedsverbände des BDI, die Hermes-Kreditversicherung (vor allem zur Einschätzung der Risikosituation in den Zielmärkten), Marktforschungsorganisationen, Markt- und Länderberichte sowie Außenhandelsstatistiken in Betracht.
Die internationale Marktforschung kann einen wesentlichen Beitrag zur Ermittlung der Chancen und Risiken eines Unternehmens in einem ausländischen Markt leisten (–>Chancen-Risiken-Analyse). Dabei ist ganz wesentlich auch das Stärken- und Schwächen-Profil des Unternehmens hinsichtlich der ausländischen Zielmärkte zu berücksichtigen (–>Stärken- Schwächen-Analyse).
Der internationale Marketing-Mix ist Bestandteil der –>internationalen Marketingpolitik und beschäftigt sich mit dem abgestimmten Einsatz der marketingpolitischen Instrumente in internationalen Märkten, d. h. der –>Produkt- und –>Sortimentspolitik, der –>Konditionenpolitik sowie der –>Distributions- und –>Kommunikationspolitik.
Beim Einsatz der marketingpolitischen Instrumente sind die Besonderheiten der ausländischen Zielmärkte zu berücksichtigen. Diese sind vor allem auf geografische, soziodemografische, politische, rechtliche, technische, wirtschaftliche und kulturelle Unterschiede zurückzuführen (–>Internationale Marktforschung). Im Folgenden werden exemplarisch Unterschiede dargestellt, die für den Einsatz des marketingpolitischen Instrumentariums besonders relevant sind:
Hinsichtlich der Produkt- und Sortimentsgestaltung sind insbesondere technische und kulturelle Standards zu berücksichtigen. So sind häufig bei elektrischen Geräten marktspezifische Stecker und spannungsspezifische elektrische Komponenten erforderlich. Komplexere Unterschiede können sich aus unterschiedlichen Sicherheitsstandards ergeben. Farben schließlich können im Ausland ebenso wie Produktnamen eine völlig andere Bedeutung haben, was sich auf die Festlegung von Markennamen und Verpackungen auswirkt. So wurde der japanische Unternehmensname »Tokyo Tsushin Kogyo« zunächst übersetzt in »Tokyo Telecommunications Engineering Company«, bis schließlich der international allgemein gut aussprechbare Name »Sony« erfunden wurde.
Bei der Konditionenpolitik sind in ausländischen Zielmärkten staatliche Reglementierungen wie Höchstpreisfestlegungen zu beachten. Die Distributionspolitik hat im Ausland Eigenheiten wie etablierte Vertriebskanäle zu erkennen und Zugangsmöglichkeiten zu suchen bzw. Vertriebswege aufzubauen.
Bei der Kommunikationspolitik gelten international häufig Werbeverbote, z. B. für Alkohol, Zigaretten oder pharmazeutische Produkte. Zudem sind kulturelle Unterschiede prägend für diese insbesondere hinsichtlich Humor sowie gesellschaftlicher und religiöser Vorstellungen sehr sensiblen Marketinginstrumente.
Grundsätzlich lassen sich zwei Extrempositionen bei der Abstimmung des Marketing-Mixes auf die Besonderheiten der ausländischen Zielmärkte feststellen. Entsprechend der Strategien nach Porter streben einige Unternehmen Kostenführerschaft durch möglichst weitgehende Standardisierung des von ihnen eingesetzten marketingpolitischen Instrumentariums an. Andere wiederum setzen auf die entgegengesetzte Strategie der Differenzierung und passen ihre marketingpolitischen Instrumente minutiös an die Erfordernisse der Zielmärkte an.
Zwischen beiden Extremen wird in der Praxis häufig ein Mittelweg gewählt: Standardisierung so weit wie möglich, Differenzierung so weit wie nötig. Dadurch wird ein ausgewogenes Verhältnis zwischen den Erfordernissen der Zielmärkte und wirtschaftlichen Notwendigkeiten erreicht. (–>Internationale Marketingpolitik).
Liegt vor, wenn ein Unternehmen über den reinen Export hinaus tätig ist, insbesondere wenn es systematisch ausländische Märkte erschließt und bearbeitet sowie zumindest teilweise die Produktion und Managementaufgaben in andere Länder verlagert. Internationales Marketing setzt voraus, nachhaltig auf ausländischen Märkten tätig zu sein (planmäßig/strategisch/gezielt).
I. Die Komplexität des internationalen Marketings zeigt sich in folgenden Bereichen:
Fremde Kulturen, Mentalitäten, Sprachen und Geschäftsusancen
Währungsprobleme
Ökologische und soziale Gefälle
Unterschiedliche Wirtschaftsordnungen und Grade der Marktöffnung und -abschottung
Fremdartige politische Systeme und Rechtsordnungen
Differenzierte Produktvoraussetzungen und Einsatzbedingungen
Fremde Distributionsbedingungen
Schwierige wirtschaftliche Infrastrukturen für die Vermarktung
Unterschiedliche Wettbewerbskonstellationen.
II. Strategische Entscheidungen:
1. Soll internationales Marketing betrieben werden?
Die Strategie »mit welchem Produkt auf welche Märkte« ist eine langfristige Grundsatzentscheidung.
2. Erschließungsstrategie
Die wichtigsten Formen der Erschließung ausländischer Märkte sind (–>Internationalisierungsstrategien):
Indirekter Export (–>Außenhandel)
Direkter Export
Ausländische Vertriebsniederlassung
Ausländische Produktionsstätte
Lizenzvergabe
Franchising (–>Franchise-Systeme)
Management-Contracting
–>Joint-Venture.
3. Marktauswahl
Für die Marktauswahl sind Marktinformationen nötig. Die wichtigsten Kriterien für die Auswahl von Ländern sind:
Politische Situation
Infrastruktur
Gesetzgebung
Kaufkraft
Wettbewerb
–>Marktvolumen
Eigene Absatzschätzung, Absatzmenge, Umsatz, Marktanteil
Sitten, Gebräuche, Religion, Kultur
Subventionen/Unterstützung
Devisentransferfragen
Handelsstrukturierung/Distribution
Lohnniveau, Sozialabgaben
Vorhandensein qualifizierter Arbeitskräfte
Importbedingungen, Zölle, nichttarifäre Handelshemmnisse
ROI-Gewinnrückfluss
–>Medien, –>Werbemedien
–>Marktforschung
Klima, Wetter usw.
Entfernung, Größe und Zutrittsmöglichkeiten des Landes
Politische und wirtschaftliche Risiken.
Eine Länderbewertung erfolgt durch ein Matrixschema und/oder ein Länderportfolio (–>Marktpotenzial – Marktzugang).
4. Organisationsformen
Diese sind je nach Unternehmensgröße und Branche sehr unterschiedlich. In großen international tätigen Unternehmen erfolgt bereits auf einer hohen Organisationsstufe die Einteilung in Inland/Ausland.
5. Marketing-Strategien
Die vier Instrumentengruppen können einheitlich oder unterschiedlich eingesetzt werden.
Die wichtigsten Instrumental-Strategien bei der Kombination der Instrumente Leistung und Kommunikation sind:
Gleiches Produkt/gleiche Kommunikation
Gleiches Produkt/unterschiedliche Kommunikation
Produkt und Kommunikation unterschiedlich
Produktion oder Zukauf eines Produktes im Ausland, welches im Inland nicht vermarktet wird
Einheitliche –>Kommunikationspolitik, aber unterschiedliche –>Produktgestaltung.
Unter Internationalisierungsstrategien werden in der Regel internationale Markterschließungsstrategien (–>Internationale Marketingstrategien) verstanden.
Das Spektrum der eingesetzten Strategien reicht vom indirekten Export bis zum eigenen Produktions- und Vertriebsunternehmen im Zielmarkt. Für zahlreiche Unternehmen ist ein langfristiges Ziel, zum sogenannten »Gobal Player« zu werden, d. h. in den wirtschaftlich bedeutenden Märkten der Welt vertreten zu sein. Dies sind vorrangig die Triadenmärkte Europa, Nordamerika und Asien bzw. Japan.
Die Markterschließungsstrategien lassen sich nach dem Managementeinsatz und der Investitionshöhe im ausländischen Zielmarkt wie folgt differenzieren:
Indirekter Export
Der indirekte Export ist für das eigene Unternehmen wie ein Inlandsgeschäft. Die Exportabwicklung übernimmt ein im Inland ansässiger deutscher Exporteur oder ein ausländischer Importeur.
Direkter Export
Beim direkten Export beliefert das eigene Unternehmen Endkunden oder Händler im Ausland.
Lizenzvergabe
Bei der Lizenzvergabe wird einem ausländischen Unternehmen gestattet, in der Regel auf das Gebiet des Zielmarktes beschränkt, die Herstellung und den Vertrieb von patent-, geschmacksmuster- und/oder markenrechtlich geschützten Produkten zu übernehmen.
Franchising
Beim –>Franchising übernimmt das eigene Unternehmen als Franchisegeber die weitgehende konzeptionelle Ausgestaltung des gesamten Marketingkonzepts für den Zielmarkt. Die Franchisenehmer zahlen hierfür eine Franchisegebühr und sind für die exakte Umsetzung des Konzepts zuständig.
Kooperation
Eine Kooperation hat den Vorteil, dass »lokales Know-how« von Partnern im Zielmarkt genutzt werden kann, ohne vor Ort hohe Investitionen durchführen zu müssen. Nachteilig ist die Gefahr der Beendigung der Kooperation durch den ausländischen Partner, was zum plötzlichen Verlust einer etablierten Marktposition führen kann.
Strategische Allianz
Langfristigkeit und visionäre Kooperationskonzepte sind Merkmale strategischer Allianzen. Ziel solcher Allianzen ist eine Win-Win-Situation für alle Partner, also eine für alle Partner gleichermaßen positive Kooperation. Dies kann sich positiv auf die »Vertragsfestigkeit« auswirken. Beispiele sind die strategischen Allianzen in der Luftfahrtindustrie »Star Alliance« und »One World«.
Joint Venture
Beim Joint Venture handelt es sich um ein Gemeinschaftsunternehmen. Das eigene Unternehmen bringt meist kaufmännisches und technisches Know-how mit ein und sucht idealerweise ein Partnerunternehmen im Zielmarkt, das insbesondere sein »lokales Know-how«, also Kenntnisse des ausländischen Zielmarktes, sowie die entsprechenden Beziehungen zu Marktpartnern und lokale Ressourcen in ein rechtlich selbstständiges Unternehmen einbringt. Bei diesem Konzept handelt es sich um eine Mischung aus Kooperations- und Eigentumsstrategie.
Weitere Internationalisierungsstrategien sind Minderheitsbeteiligungen, Fusionen mit Unternehmen und Übernahmen von Unternehmen im Ausland (Mergers & Aquisitions) sowie der Aufbau von Niederlassungen, Montage- bzw. Produktionsunternehmen und Tochtergesellschaften im Ausland durch Neugründung.
Der Vernetzung von Unternehmen wird künftig wachsende Bedeutung zukommen (–>Virtuelles Unternehmen, –>Virtuelles Netzwerk). Für kleine und mittlere Unternehmen wird dies eine Schlüsselvoraussetzung für die Internationalisierung werden, denn durch intelligente Netzwerke lässt sich die Größe von Wettbewerbern durch Schnelligkeit, Flexibilität und kundenorientierte Kombination von –>Kernkompetenzen erreichen und die Unternehmensgröße von Wettbewerbern kann so kompensiert werden.
–>Planinhalte.
Gegenstand der internen (innerbetrieblichen) Logistik sind Materialdurchlauf, Führung von Lagern, Versorgung der Produktionsanlagen mit Materialien, Kommissionierung und Verladung. Im Bereich der innerbetrieblichen Logistik besteht das Problem, dass die Bestände der Zwischenlager aus Kostengründen möglichst niedrig sein sollen. Die Versorgung der einzelnen Anlagen mit Vormaterialien muss jedoch stets gewährleistet sein, da es sonst zum Stillstand der Produktion und damit zu hohen Ausfallkosten kommen kann. Erhebliche Probleme bestehen außerdem in der Lagerung (–>Lagerhaltung), Sortierung und –>Kommissionierung der immer größer werdenden Sortimente.
In früheren Zeiten versuchte man, die Probleme der innerbetrieblichen Logistik durch große Lose, Auslastung starrer Kapazitäten, Vorratsfertigung und hohe Bestände zu bewältigen. Heute geht die Tendenz dahin, mit kleineren Losgrößen, Flexibilität in den Arbeitsprozessen (z. B. kurzfristige Umstellung von Anlagen), flexiblen Kapazitätsanpassungen (z. B. durch Arbeitszeitmodelle) und Auftragsfertigung zu arbeiten. Ein speziell in Japan entwickeltes System der flexiblen, kostenoptimalen innerbetrieblichen Logistik stellt das –>KANBAN dar. Mit der Optimierung der gesamten Logistikkette beschäftigt sich das –>Supply Chain Management.