Eine Verkaufsstrategie, bei der einem bestehenden Kunden ergänzende Produkte zum bereits gekauften Artikel angeboten werden (z. B. ‚Kunden, die X kauften, kauften auch Y‘). Ziel ist die Erhöhung des Warenkorbwerts.
Crossover ist eine Marketingstrategie, die in der Musikbranche entwickelt wurde. Nach einer Reihe von »fetten« Jahren war dieser Wirtschaftszweig mit dem klassischen Repertoire an die Grenzen des Wachstums gestoßen. Die Absatzmöglichkeiten, die sich durch die CD-Revolution eröffnet hatten, schienen ausgeschöpft. Der Markt war saturiert. Man musste neue Nischen suchen bzw. schaffen.
Crossover bedeutet die aggressive Absage an festgefahrenes Gattungsdenken. Zwischen den obsoleten Kategorien E (Ernste Musik) und U (Unterhaltungsmusik) wurde eine dritte Kategorie etabliert, die sich als sehr erfolgreich erwiesen hat. Den Initialschub hatte 1989 der britische Geigen-Punk Nigel Kennedy mit seiner Turbo-Prop-Version von Vivaldis »Vier Jahreszeiten« gegeben. Sie verkaufte sich zweieinhalb Millionen mal. Inzwischen wurde er von der Geigerin Vanessa-Mae verdrängt. Mit elektronisch verstärkter Violine mixt sie ein buntes Potpourri aus Klassik, Pop und Rock, erfreut sich goldener Verkaufszahlen und voller Konzerthallen. Weitere Beispiele für die Crossover-Strategie sind der weltweite Triumph der Drei Tenöre und der italienische Startenor Andrea Bocelli, seit 1995 einer der erfolgreichsten Sänger der Welt.
Eine Stylesheet-Sprache, die das Aussehen (Design, Farben, Schriften) von HTML-Dokumenten bestimmt. Grundkenntnisse in CSS helfen Marketern, kleine Anpassungen an Landing Pages selbst vorzunehmen, ohne auf Entwickler warten zu müssen.
Ein einfaches Dateiformat zum Speichern von Tabellendaten. Es ist der Standard für den Datenaustausch zwischen Marketing-Tools (z. B. Export von E-Mail-Listen und Import in Facebook Custom Audiences).
Während ‚Cultural Fit‘ prüft, ob ein Bewerber zur bestehenden Unternehmenskultur passt (Gefahr der Homogenität), sucht ‚Cultural Add‘ gezielt nach Kandidaten, die neue Perspektiven und Werte einbringen, um die Innovationskraft und Diversität zu fördern.
Damit ist die verstärkte Einbeziehung von Kunden in die Leistungserstellung des Anbieters gemeint. Dies findet sich insbesondere im Investitionsgütermarketing, wo sehr intensive Beziehungen zwischen Anbieter und Nachfrager bestehen.
Der Einsatz von künstlicher Intelligenz, um die Reise des Kunden von der ersten Wahrnehmung bis zum Kauf detailliert nachzuzeichnen. KI kann dabei Daten aus verschiedenen Touchpoints zusammenführen, um Brüche in der Erfahrung (Pain Points) sichtbar zu machen.
Der Customer Lifetime Value (CLV) ist der Lebenszeitwert eines aktuellen oder potenziellen Kunden. Um diesen Wert zu ermitteln, muss zunächst der Lebenszyklus des Kunden analysiert und die voraussichtliche Dauer der Geschäftsbeziehung geschätzt werden. Bei privaten Endkunden (Konsumenten) erfolgt diese Schätzung aufgrund von Daten zum Alter, Beruf und Lebensstil, bei Firmenkunden werden branchen- und firmenspezifische Informationen wie Marktentwicklung, Marktanteil usw. herangezogen. Anschließend müssen für die einzelnen Jahre der Beziehungsdauer die zu erwartenden Einzahlungen (Umsätze) und Auszahlungen (Kosten, Investitionen) prognostiziert werden. Die prognostizierten Zahlungsströme werden dann mit einem bestimmten Kalkulationszinssatz auf den gegenwärtigen Zeitpunkt diskontiert (Kapitalwertmethode). Die Differenz zwischen den abgezinsten Ein- und Auszahlungen stellt den sogenannten Kapital- oder Barwert des betreffenden Kunden (CLV) dar. Auf diese Weise kann ein Unternehmen erfahren, ob und gegebenenfalls ab wann mit den einzelnen Kunden Gewinn erzielt wird und wie sich dieser im Laufe der Geschäftsbeziehung voraussichtlich entwickeln wird. Die Lebenszeitwerte der einzelnen Kunden sind maßgeblich für deren zukünftige Betreuung.
Diese dynamische Methode der Kundenbewertung ist sehr aufwändig, weil sie umfangreiche Schätzungen und Berechnungen erfordert. Gegenüber den anderen Verfahren der –>Kundenbewertung hat sie jedoch den Vorteil, dass sie zukunftsbezogen ist und die gesamte Dauer der Geschäftsbeziehung berücksichtigt.
Der prognostizierte Gesamtumsatz, den ein Kunde während der gesamten Dauer seiner Beziehung zum Unternehmen generieren wird. Ein hoher CLV rechtfertigt höhere Akquisekosten (CAC) und fokussiert Strategien auf Kundenbindung.
Customer Relationship Management (CRM) ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und von Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst und F&E. Zielsetzung von CRM ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen. Das setzt voraus, dass CRM-Konzepte Vorkehrungen zur permanenten Verbesserung der Kundenprozesse und für ein berufslebenslanges Lernen der Mitarbeiter enthalten (offizielle Definition des CRM-Forums im –>DDV).
Für die Praxis bedeutet CRM konkret dreierlei:
Alle Abteilungen, die im Unternehmen Kundenkontakt haben, müssen integriert werden. In der Regel sind das Service, Marketing und Vertrieb. Dabei müssen sämtliche Kontaktpunkte zum Kunden betrachtet werden, also alle Möglichkeiten, die der Kunde hat, eine Frage, einen Auftrag oder einen Wunsch an das Unternehmen zu übermitteln.
Sämtliche Kommunikationskanäle zum Kunden müssen zusammengeführt werden. In den meisten Fällen sind das Telefon, Fax und E-Mail, doch in manchen Unternehmen, z. B. bei Banken, schicken die Kunden auch SMS-Nachrichten oder sie chatten auf der Website des Unternehmens.
Kunden und Interessenten sollten nach ihrem Wert für das Unternehmen klassifiziert und dementsprechend behandelt werden (–>Kundenbewertung). Das bedeutet, dass ertragsschwache Kunden nur Standardangebote und den Standardservice erhalten. Zusätzliche Serviceleistungen gibt es nur für die ertragreichen Top-Kunden.
Ohne Software und Kundendatenbank funktioniert CRM nicht. Trotzdem darf man CRM nicht mit Software gleichsetzen. Wer meint, er könne ein Problem, z. B. die geringe Kundenbindung, lösen, indem er sich eine CRM-Software kauft, der irrt. Zuerst muss das Problem im Unternehmen betrachtet werden, dann wird überprüft, ob dieses durch Software (und wenn ja, durch welche?) zu lösen ist. Es gibt keine Software, die pauschal alle Probleme mit den Kunden löst. Genau genommen gibt es keine CRM-Software. Betrachtet man den komplexen Ansatz von CRM, erkennt man folgende Bereiche, an denen Software-Lösungen ansetzen:
Ein wichtiger Bereich ist z. B. die Zusammenführung der Kundendaten und die Analyse dieser Daten. Dazu sind analytische Tools wie –>Data-Mining-Software oder –>OLAP-Tools nötig. Man spricht hier auch von analytischem CRM.
Auf der anderen Seite sollten auch die Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt, z. B. im Außendienst oder im –>Call-Center, mit Kundeninformationen versorgt werden. Sie müssen wissen, was der Kunde das letzte Mal gekauft hat, wann er bestellt hat und ob er seine Rechnungen pünktlich bezahlt. Software-Lösungen, die das leisten, nennt man operatives CRM.
Der dritte wichtige Part betrifft das Management der verschiedenen Kommunikationskanäle, von E-Mail über Fax bis zum Telefon. Auch hierzu gibt es mittlerweile verschiedene Lösungen, von einfachen –>Unified Messaging-Plattformen bis zu ausgefeilten Systemen, die mit der Verteilung von E-Mails auch noch Bearbeitungsvorschriften weiterleiten.